vivo x fold|彩电品牌格局：分分合合的秘密( 二 )

例如，上半年彩电市场，增量较高的品牌， VIDDA、雷鸟、华为、荣耀、Oppo等都具有“年轻”消费者市场“概念” 。相反，外资彩电巨头很难单独为国内市场推出“子品牌” 。外资品牌往往具有比国内传统彩电品牌更为“古老”的品牌历史。这些历史传统，可能在一部分中老年用户看来是历史积淀、是可信任感；但是对于年轻消费者却可能认为，无论是平板显示、现代数字IC ，还是智慧系统等智能电视“组成部分”都是“新时代全新技术” ，古老的品牌未必有多少“硬核优势” ，反而品牌溢价明显——即品牌自身更为高傲，不够亲民，亦与年轻消费者难以达成从技术到文化端的共鸣。这种局面，决定了外资彩电品牌在国内市场的地位每况愈下。
“规模市场和平价产品是一件事情的手心手背，不可分割。 ”——当外资品牌份额有限时，其必然更依赖于单台产品更高的溢价和利润，也就进一步失去了平价产品线、失去了规模市场。这已经形成一种恶性循环。
形成对比的是，本土品牌、尤其是头部品牌，在追求更高端产品和更新技术产品市场地位的同时，通过年轻态子品牌（虽然这些子品牌的定位也略有差异），实现了“主品牌向上、新品牌下潜年轻一代”的双向突破。这与其销量规模的领先，形成了正向反馈循环。
也就是，从品牌忠诚度看，国内彩电市场是一个“欢迎新品牌”的格局；但是，从彩电企业自身的策略看，依然是“强者很强”的格局。强者，依靠子品牌，在细分市场、年轻性品牌文化上，获得了更多的资源优势。市场竞争实际已经进入“组合拳”与“刺客战略”的博弈阶段。

彩电圈的“组合拳”与“刺客战略”

彩电头部品牌的子品牌战略，实际导致了一个新的技术性格局：同一套产品技术方案，向不同的侧重优化后，很可能在两个品牌下，推出相似却又有显著差异的产品线。这种策略，导致双品牌的企业，都具有更为精细、组合度更高的“市场战略” 。
相比而言，无论是华为这样的新秀、还是索尼这样的传统大佬，因为总销量有限，其能够提供的产品差异性也就更有限。例如，索尼2022年新品包括W-OLED、QD-OLED、MINI-LED、普通液晶等不同技术的产品，但是从市场定位看却都是“旗舰” 。即消费能力上的精准细分决定了索尼再多的、在全面的技术线布局，还是要在狭窄的高端市场“玩一线之争” 。

相对于将海外产品引入国内市场的传统巨头品牌，产品种类更为齐全的特点；本土新秀品牌，如华为、荣耀、Oppo等，不仅市场目标区间更为集中，且在技术线的配备上、乃至于型号总量上都更改为“有限” ，是真正的靠“一两个爆款”拉量能的战略。
但是，本土新秀品牌的“聚焦”战略，并非较外资巨头的“聚焦”战略就一无是处：本土创新品牌，从已经逐渐淡出市场的乐视、到今天的行业老大小米，或者正在发力的华为、荣耀、Oppo等，从一开始都在坚持“本土生态”战略：包括1.内容生态、2.AIOT互联生态两个方面，其产品的本土化程度更高、应用端更接地气。而外资巨头一旦在国内市场份额有限，又缺乏其它关联产品的份额支撑，其本土化智慧生态建设就遭遇了瓶颈。从这一点看，外资彩电多数是单靠引入国外型号，在硬件优势支撑下，打拼个别细分市场的“独行刺客”战略。而国内品牌，份额高的自然是完整攻击线上的集团冲锋组合拳；即便新兴品牌的爆款战略背后，也蕴藏着一个生态型组合拳。