三只松鼠摸着李宁“过河”( 二 )

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李宁和三只松鼠分处不同赛道，但在低谷期，两者的营收规模都处于百亿级别，也都遭遇了营收和利润止步不前甚至下滑的难题。
李宁2010年营收接近百亿元，增速却已明显放缓；2011~2013年更是大幅下滑，其中2013年跌至58亿元，相比最高点近乎腰斩。直到2018年，李宁的营收才再次超越2010年的水平。
营收大跌的同时，李宁的盈利能力也急剧萎缩。 2011年，李宁净利润从11亿元跌至4亿元以下；2012~2014年，公司累计亏损高达31亿元。
与之类似，三只松鼠2019~2021年的营收稳定在百亿元左右，未能借着上市契机进一步突破；每年的归母净利润起起伏伏，始终在三四亿元左右。
营收和利润双重承压，有客观环境的因素，比如运动服饰行业的库存危机、绵延三年的新冠疫情等。但更重要的是，两家公司迈上了巅峰之后，经营策略出现了明显失误，为后来的低谷埋下了导火索。
在2010年左右，李宁面对不断堆高的销售库存，希望通过提高价格和品牌定位来破局，并把90后设定为目标消费群体，覆盖篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活等五大品类。
然而，新战略不仅没有让李宁收获年轻人的青睐，还让老用户逐渐疏离。庞杂的产品和品牌矩阵给李宁带来了沉重的管理和财务压力，导致公司在亏损泥潭中越陷越深。
三只松鼠的问题如出一辙。它一度以全品类零食品牌为发展目标， SKU多达上千款。尽管不乏每日坚果这样的超级单品，但大多数SKU的销售表现并不理想，反而导致了品牌营销资源的分散。

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同时，名目繁多的SKU也让三只松鼠的上游供给更加碎片化，难以从源头上压低成本。反映到财报上，就是销售额并不低，利润却原地踏步。
面对类似的困境，两家公司的破局之道也十分相似。
李宁在困境中摸索了两三年后，终于开始收缩战线、聚焦于主品牌。尤其是2015年创始人李宁回归后，公司加速梳理组织架构和品牌产品阵列，包括整合童装业务推出李宁YOUNG ，关闭重金收购的乐途（Lotto）全部实体门店等。直到2018年“中国李宁”横空出世，李宁才从战略退守重新转入进攻，并逐渐收回失地。
三只松鼠的关键词同样是“聚焦” 。早在2020年，三只松鼠就提出要缩减SKU、聚焦坚果品类主品牌，从全品类品牌转型为“坚果果干+精选零食”品牌。到了今年4月，又调整为“聚焦坚果” 。
经过多次瘦身，三只松鼠的SKU已降至300个左右。而对于收缩SKU可能造成的“阵痛” ，三只松鼠的管理层已经有所预期。
今年4月，三只松鼠方面在回复投资者提问时表示， “聚焦坚果”战略下，优化SKU会带来短期业绩影响。不过，三只松鼠主品牌仍将持续缩减SKU ，在推出精选零食满足电商多品类销售特性的同时，孵化细分单品品牌，对不符合品牌认知、单品规模不足、盈利能力不强、核心竞争力不足的多个品类逐步停止销售。
从最新发布的财报来看，三只松鼠上半年营收同比下滑逾20% ， SKU减少是原因之一。这也反映出，管理层对于战略转型升级颇为坚决，愿意承受较大的短期业绩压力。

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如何改造销售渠道、适应新的市场环境，是李宁和三只松鼠在转型期的另一道必答题。
在上世纪九十年代，李宁以批发为核心，逐步建立起一套遍布城乡的经销商体系。在电商远未成熟的世纪之交，大街小巷挂着李宁logo的门店是最重要的出货渠道。