从百亿新宝摩飞看外贸生产商转型升级品牌顶层设计( 三 )

3、品牌优势尚无法带来天然的品牌流量：新宝因为过去主要做OEM ，自身的品牌效应较弱，很多人也并不了解新宝这个品牌，所以在面对市场时，比较难被认知与接受。加上当时东菱的产品宣传较少，产品同质性高不具特色，销售费用占比不高，没有能够在消费者的心中刻画出一定的品牌形象，导致其流量一直都不够，能追溯到最早的用户使用体验分享，是2014年在“下厨房”app中的面包机分享，效果也不是很显著。
往上比，东菱的价格虽然低于知名品牌，但因客户粘性与信任都不够，消费者还是更愿意为知名品牌支付品牌溢价；往下比，东菱的价格又难以与各类杂牌抗衡，导致其进入尴尬的中间地带。同时，在产品上选择了对标小熊电器，但只是模仿难以超越，更不可能吸引消费者，导致新宝首次内销的尝试，表现不尽人意。
二、破敌强中之弱，立己短中之长，摩飞一举突破
首次内销转型遇挫后，新宝并没有放弃这条路，而是通过旗下另一自主品牌摩飞卷土再来。先一起来看下摩飞的成绩单如何：2019年国内营收达到约6.5亿元，同比增长350%左右；618淘宝店铺节上，摩飞电器的全品牌销售额超过松下、苏泊尔等知名品牌，甚至在6.16当日的销售额跻身西式厨房行业前三名；同年，摩飞多功能锅的销售额也是力压群雄，超过了在中国经营4年Bruno ，成为多功能锅品类第一。

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在分析了东菱内销之路的失利后，我们再来一起看下摩飞能成功崛起又是如何做到的呢？
以苏泊尔、九阳为代表的传统品牌，和以小熊为代表的新兴品牌可以说在市场上各自都占据着一定的市场，此时的新宝想要推出摩飞，首先要克服的问题便是如何脱引而出。

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首先从经营产品及品类上思考，苏泊尔与九阳主打大规模产品，而差异化小品类则需要达到一定规模后，才能为这些品牌提供对应的竞争价值，为了避开苏泊尔、九阳的竞争压力，摩飞决定主打差异化。而对比同样走差异化路线的新兴品牌小熊，新宝发现小熊是多品类、多SKU、小规模的快迭代模式，因此摩飞则决定选择相反的精SKU、高品质的大单品模式，不仅消费者的粘性会更深、品牌势能也会更高。
再从流量驱动上看，九阳、苏泊尔等传统品牌线上、线下的品牌优势很稳定，本身就具备较大的基础流量；小熊长时间精耕于小家电领域，其品牌优势也很强，传统电商流量基础稳定，但面对内容电商流量的逐渐增大，小熊定价偏低，缺乏充足的利润空间的支持，而且品类模式上也还需要转型精确SKU投放。
摩飞成立较晚，品牌优势和九阳、苏泊尔自然不好同比，也弱于小熊，因此在传统电商等主动消费场景下自然消费流量固然偏小很多。此时摩飞专项这些大品牌还未深度开发的社交电商，得益于品类的精SKU、高品质的大单品模式，摩飞可实现精准投放SKU ，在目前重点的流量驱动内容电商的变现力抢眼。
差异化目标客群与品牌形象的定位，也让摩飞彻底杀出重围，打出了自己的品牌。九阳、苏泊尔主打家庭场景消费，小熊聚焦细分消费人群，摩飞则更聚焦在高端的消费人群，不仅与品类定位相呼应，也立住了自己的品牌形象，新锐及高品质的定位。